Risorse umane: il vero motore dell'innovazione
Sono sempre più le persone, e non le tecnologie a rappresentare la risorsa strategica in grado di creare innovazione.
di Paolo Subioli
La crescente domanda di modernizzazione del settore pubblico, sollecitata sia dall’interno che dall’esterno, sta gradualmente portando ad una crescita d’interesse verso l’area delle risorse umane, contribuendo a focalizzare l’attenzione su questa componente del cambiamento organizzativo rispetto alle altre.
Dalla seconda metà degli anni ‘90 l’attenzione è stata rivolta in maniera quasi ossessiva agli aspetti tecnologici, con il timore diffuso - a tutti i livelli istituzionali e sull’intero territorio nazionale – di non essere in grado di accedere ad una piena cittadinanza nell’emergente società dell’informazione. In pochi anni la Pubblica Amministrazione è stata così investita da un vero e proprio processo di modernizzazione tecnologica grazie ad un complesso di iniziative centrali e – soprattutto – locali.
Tutto ciò è avvenuto in maniera quasi del tutto indipendente dalla programmazione nazionale. Le iniziative a livello centrale non sono riuscite ad essere determinanti per la realizzazione dell’e-government nel nostro paese: prima la Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione (Rupa), poi il Piano d’Azione per l’e-government (nelle due distinte edizioni dei governi D’Alema e Berlusconi), infine l’istituzione del Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie. Sono state tutte azioni importanti, ma che non hanno saputo dare l’idea di un paese che si muove decisamente in una direzione univoca, seguendo un disegno preciso. Ne è testimonianza l’attuale situazione di grave squilibrio territoriale, che è già riscontrabile in un settore praticamente nuovo, in gran parte determinato dalla diffusione di tecnologie che richiedono livelli d’investimento contenuti. Un’eccezione è per certi versi costituita dall’Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (Aipa), un organismo indipendente che, travalicando i confini che sono propri di un’authority, ha fornito un importante supporto agli enti pubblici, specialmente in termini normativi, e che è però stato soppresso, facendone confluire le funzioni nell’alveo governativo del Dipartimento per l’Innovazione e le Tecnologie.
L’inesorabile, progressiva e spontanea digitalizzazione degli Enti ha perciò reso il settore pubblico un po’ più moderno, ma non ha affatto risposto alla sfida che era sottesa a questo processo: la digitalizzazione dei procedimenti, con il loro conseguente alleggerimento, e quindi una velocizzazione del lavoro pubblico, un visibile aumento d’efficienza, una diminuzione dei volumi di carta circolanti negli uffici. Tutto ciò non è avvenuto, se non in minima parte, ed è per questo che si è cominciato a guardare alle persone che dovrebbero usare i computer, più che ai computer stessi, come snodo essenziale per la realizzazione del cambiamento.
Ridando centralità al capitale umano, la Pubblica Amministrazione ha individuato nell’innovatore la figura guida del cambiamento in corso. Ma innovatori si nasce o si diventa? Probabilmente non esiste una risposta univoca a questa domanda, ed occorre dunque tener conto sia delle condizioni di contesto che delle caratteristiche individuali dei singoli soggetti.
Di innovatori la Pubblica Amministrazione ha sempre avuto bisogno. In passato, quando nulla esisteva se non la rigida e compassata osservanza delle competenze assegnate, la capacità innovativa dei singoli si concretizzava nella volontà/capacità di individuare, nelle pieghe della normativa vigente, la possibilità di derogare ai meccanismi spesso inceppati della macchina burocratica. Tale atteggiamento solo in senso lato è classificabile come innovativo è piuttosto una forma di creatività esercitata in un contesto di limitati gradi di libertà. Ciò nondimeno, le soluzioni originali tendevano a divenire prassi allorquando risolvevano problemi concreti e, in qualche modo, introducevano elementi di innovazione.
Oggi, a seguito della conclamata esigenza di riformare la pubblica amministrazione, e a fronte dei tanti provvedimenti orientati a questo obiettivo, la figura dell’innovatore comincia ad assumere contorni ben delineati all’interno di nuovi scenari decisamente più interessanti.
Fondamentale è il contesto culturale nel quale l’innovatore potenziale si trova ad operare e che, in qualche modo, fornisce la legittimazione di base per il suo agire. A questo occorre aggiungere l’attribuzione di importanza delle nuove istanze riformiste al fattore umano, sia in termini di coinvolgimento negli obiettivi definiti e di cooptazione nei processi, sia rispetto all’inserimento in programmi formativi finalizzati a rendere disponibili nuove modalità di approccio (management, telematica, orientamento al cliente, gestione gruppi di lavoro, ecc.).
Per tornare alla domanda iniziale, tuttavia, si può ritenere che il contesto favorevole non crea di per sé l’innovatore, ma semplicemente ne favorisce l’emersione. L’obiettivo alto che possono porsi le politiche riformatrici di nuova generazione, per gran parte riconducibili al modello del new public management anglosassone, è di arrivare ad una valorizzazione della capacità creativa degli innovatori in vista di obiettivi generali connessi allo spirito riformista.
Questo non sempre è agevole, anche perché il tratto che maggiormente sembra caratterizzare gli innovatori è l’attitudine, questa sì tutta individuale, a concentrare l’attenzione sugli obiettivi e i risultati, piuttosto che sulle procedure formali. Di quest’ultime la Pubblica Amministrazione ha comunque bisogno, e in questo senso sembra corretta l’affermazione secondo la quale l’innovazione è una disubbidienza riuscita.
Tentando un parallelo con il settore dell’imprenditoria privata, un contesto nel quale l’innovatore è qualcuno che ama o accetta il rischio d’impresa, ci si può chiedere qual è il rischio a cui accetta di esporsi l’innovatore nella pubblica amministrazione. In prima istanza si può pensare alla diffidenza dei colleghi nell’ambito della struttura di appartenenza. L’innovatore potrebbe essere considerato come mosso da sterile velleitarismo, a fronte di una sfiducia generalizzata verso possibilità di cambiamento introdotte dal basso. In secondo luogo occorre considerare i rischi, anche molto concreti, di collisione con il sistema politico, espressione dell'autorità costituita spesso mossa da obiettivi ed interessi strategici non riconducibili esclusivamente all'ottimizzazione dei singoli processi produttivi.
Anche coloro, siano essi élite politica o amministrativa, che nella pubblica amministrazione credono profondamente nell’esigenza di un percorso di riforma e accettano le nuove sfide che provengono dall’evoluzione normativa, potrebbero mal sopportare l’azione di quanti anticipano le riforme ridefinendo, con il loro protagonismo, le caratteristiche di un contesto comunque in via di trasformazione.
L’ulteriore rischio che ne deriva, e che in qualche modo discende dal primo, è quello dell’isolamento dell’innovatore che, non compreso, finisce per tentare di circoscrivere la propria azione all’ambito nel quale più investe emotivamente. Questo tipo di situazione, in realtà, risulta in buona parte scongiurata dallo sviluppo delle reti di relazione tra coloro che condividono un medesimo approccio, analoghi obiettivi e strumenti di lavoro.
Testo tratto dal 36° Rapporto sulla situazione sociale del paese della Fondazione Censis
15 Marzo 2003
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